アンタはどう思うんや？

アンタはどう思うんや？

パナソニックの創業者の松下幸之助といえば、数々の名言を残した

経営者の一人です。中でも有名なのが「あんた、どう思う？」という

質問です。

たとえば、氏に薫陶を受けた岩井虔氏は、来る日も来る日も質問攻め

にあったそうです。

「布団の中でこんなことを考えたんやけど、君どう思う？」「新聞見

とったら、こんどの台風で崖崩れが何件もあった。君らどう思う？」

と（岩井虔『松下幸之助　元気と勇気がわいてくる話』ＰＨＰ研究

所）。

いきなりトップからそんな質問をされたら、目を白黒させてしまい

ますよね。まさに、準備しようのない試験を、毎日のように繰り返さ

れるようなものです。何と返事すればいいのか、大いに悩んだことで

しょう。

しかしながら、そんな問答を重ねるうちに、社長の意見に賛成だろう

が反対だろうが、「私はこう思います」と格好つけずにハッキリ言え

ばいいんだと、少しずつ分かってきたそうです。

他に私が好きなのは「それでお客様は喜びますか？」という質問で

す。顧客志向をたたき込むのに、これほどシンプルで力強い質問はあ

りません。

優れたリーダーというと、自らの信念に基づいてチームをグイグイと

引っ張っていくイメージがあります。もちろん、それも必要なこと

ですが、チーム自らが考え、行動するようにしないと、どこかで行き

づまってしまいます。チームを育てるためには、リーダーの質問が鍵

となるのです。

■「他者説得」より「自己説得」を

こちらが期待する行動を相手にとらせるのに大きく２つの方法が

あります。

一つは、「どうしてほしいか？」「何が必要か？」を説明して、その

とおりに動いてもらうやり方です。「他者説得」と呼びます。もう一

つは、どんな行動が望ましいかを相手に考えさせて、自らの判断と意

思で動くようにする「自己説得」です。

人は、自分のことは自分で決めたいと思っています。他人から一方的

に説得されたり、選択肢のない中で決めるのは、好きではありませ

ん。首尾よく説得に応じたとしても、後悔や蒸し返しをしたりする

恐れがあります。他者説得では納得感が乏しいのです。

それに対して、自分の考えで決めたとなると、納得感が高い上に、

「これでよかったんだ」と自分で自分を説得するようになります。

「一貫した人でありたい」と思う心理とあいまって、どこまでも決め

たことを貫き通そうとします。

メンバーに何か依頼をするときは、なるべくなら自己説得を使いたい

ところ。活用すべきフレーズとしては「どうしたら」（どうやった

ら、何をすれば、どんなことが）です。

ＮＧ「売り上げが落ちている。すぐに原因を調べてくれないか」

（他者説得）

ＯＫ「売り上げが落ちている。どうしたらいいと思う？

（何ができるだろうか？）」（自己説得）

ただし、これはあくまでも考えさせるための質問であって、相手の

責任を追及したり、非を糾弾したりする口調にならないように。

でないと、かえって自発的な行動に水を差してしまいます。

ＮＧ「売り上げが落ちている。どうしてくれるんだ！」

■期待する答えが出るまで質問をする

こんな話をすると、「こちらが期待する答えが返ってこなかったら、

どうするの？」と考える人がでてきます。結局、「そうじゃない。

○○をするんだ」と、他者説得になるのではないかと言うのです。

こちらが正解を言うのは簡単ですが、時間が許す限りギリギリまで

考えさせるのに越したことはありません。返ってきた答えを元にし

て、さらに考えを深めるように促すようにします。

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「何か対処が必要ですね」

    「たとえば、どんなこと？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「とりあえず△△を……」

    「つまり、何をするの？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「○○をしましょうか」

    「他に、ないかな？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「Ａもあるし、Ｂもあるし……」

    「中でも、どれが重要？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「特に思いつきません」

    「あえて（仮に）、挙げるとしたら？」

このあたりのフレーズについては、過去の連載で詳しく解説しまし

た。具体化、抽象化、選択肢の拡大、優先順位付け、強制（仮定）

発想など、思考をあちこちに振ることで考えが深まっていきます。

詳しく知りたい方は、拙著『ワンフレーズ論理思考』（日本経済新聞

出版社）をご覧ください。

それが面倒な方は、自信を尋ねる質問をするのが近道です。自分の考

えを疑ってみることで、思考が深まるからです。

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「□□はどうでしょう？」

    「本当にそれでいいんだね？」

■メンバーにあった説得の仕方がある

とはいえ、すべての人に対して自己説得がよいとは限りません。

チームメンバーを、ザックリと「やる気（will）が高いか低いか？」

「能力（skill）が高いか低いか？」の２つの軸で分類して考えてみま

しょう。

やる気も能力も高い人は、手出しをせずに当人に委ねるのが一番で

す。こちらから質問すらする必要はなく、事実や情報だけ伝えれば

勝手に動いてくれます。

一方、能力が高いのにやる気が低い人は、何らかの方法でやる気に火

をつけなければ宝の持ち腐れです。そのために最適なのが、本稿で紹

介した質問です。自分で考えさせ、自分の能力でできることを見つけ

てもらうのです。

やる気が高くても能力が低い人は、適切なスキルが身につけられるよ

う、指導する必要があります。考えさせるのも結構ですが、正解を教

えないといけない場面が増えてきます。

残念ながら、やる気も能力も低い人に自己説得は使えません。他者説

得で指示をして、強制的にやらせるしかありません。経験を増やすこ

とが先です。

こんなふうに、その人に合った依頼の仕方をしないと、親心がかえっ

てあだになってしまいます。「メンバーが期待通り動いてくれない」

と悩む人がいたら、「相手にふさわしいやり方をしているか？」を

チェックしてみてはいかがでしょうか。

■相手が気づくまで根気よく待ち続ける

松下幸之助の話に戻すと、同じく薫陶を受けた江口克彦氏が著書の

中でこんなエピソードを披露しています。

ある日、江口氏は、面会予定の著名な学者について「君、どういう人

か知ってるか？」と尋ねられました。突然の質問に戸惑い、精一杯の

知識を披露して、どうにか役目を果たしました。

にもかかわらず、翌日にまったく同じ質問が飛んできます。「質問し

たことを忘れたんだ」と思って、同じ答えをしたところ、さらに翌日

も同じ質問をされたというのです。

「ずいぶんいい加減に人の話を聴いているなあ……」と、さすがに

憤りを感じた江口氏。あるときふっと思いました。質問したことを

忘れているのではなく、答えが不十分だからではないかと。

そう考え、徹夜してその人物のことを徹底的に調べ上げたところ、

予想通り４度目の質問がありました。そこで30分かけて説明をした

上に、内容を録音したテープまで渡すと、ようやく「よう、わかっ

た」と得心した様子になったそうです。

江口氏は、22年間共に仕事をする中で、「それは駄目だ。答えになっ

ていない」と言うせりふを一度も聞かなかったそうです。同じ質問を

繰り返し、本人が自分で気がつくまで根気よく待ち続ける。その姿勢

に、「若い者を育ててあげたい」という愛情が感じられたと述べてい

ます。

とても凡人にはまねのできない芸当ですが、育成とは「次の世代に未

来を残す仕事」（高橋伸夫）であることを、あらためて感じさせる逸

話です。