成功できない人の共通点

・夢を紙に書き出せば叶う
・壁に貼り、毎日声に出して読み上げる
・具体的な日付を入れてゴールをイメージする

このような話を一度は
聞いたことがあるのでは
ないでしょうか？

成功の原理原則は
「明確にすること」

数多くの本にも書かれていて
冒頭の３つも間違いなく効果がある方法でしょう。

なのに

紙に書いても、、、
声に出しても、、
日付を入れても、、、

夢や目標を達成している人が少ないのが現実。
（統計では３％という数字が出ています）


なぜ、これらをやっても
ほとんどの人が達成できないのか？


それは、もうひとつ「ある」ことが
明確になっていないからです。


それは何か？


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今こそ、韓国に謝ろう

百田直樹氏の本が目に留まりました
『今こそ韓国に謝ろう！』

百田氏は『永遠のゼロ』『海賊と呼ばれた男』などで有名な作家ですが、
このタイトルだけは「正直」、むかっときました
（なぜ、韓国ごときに謝らないといけないのか。。。）

いったい何を謝るのか・・・
日本が朝鮮半島に対して行ってきた「悪行」の数々に対して！

「悪行」とは・・・
百田氏は、日本人はとんでもない思い違いをしていたのではないかということに気付いたそうです。
その悪行は、「余計なお節介」です
頼まれもしないことを無理やりにやってしまったということです

日本は、朝鮮の「伝統文化」を破壊しました
日韓併合前の朝鮮には、３０％の国民が奴隷という、20世紀には思えないほどの厳しい身分階級制度がありました。
TOPは王族などの「貴族」
官僚などの支配層の「両班（ヤンパン）」
実務家の「中人（チュンイン）」
その下が小作農の「常民（サンミン）」・・・常奴（サンノム）と蔑称
その下が賤民の「七賤」、特に「白丁（パクチョン）」という賤民は、戸籍もなく、姓もなく、公共の場を出られず、人間扱いされていませんでした。
上の階級の人間が下の人間を殺してもモノを盗んでも罪にはならないそうです
厳しい差別制度です

これを日本は破壊しました。
両班から下をすべて「平等」にしました
両班からみれば、既得権益を略奪されたの、日本を恨むのも無理はありません
もちろん両班は人口のごく一部でしたが、不思議なことに現代の韓国人のほぼすべてが「自分のルーツは両班だった（？）」と主張します。韓国人の多くが日本人を恨む理由はもしかするとここにあるのかもしれません。

次の「悪行」は
小学校をたくさん作ったことです。
1905年に40校だったのを、1910年の日韓併合時から増やしていき、1943年には4,271校になりあｍした。これで識字率は10％未満から60％に上昇・・・でも子どもの遊ぶ自由を略奪したのです

大学も作りました
京城帝国大学で、国立としては６番目の大学です、7番目は台北帝国大学。８番目が大阪大学、９番目が名古屋大学で、日本よりも優先して作ったのです
大きなお世話です

「悪行」には、鉄道もあります
100ｋｍしかなｋった鉄道網を6000ｋｍまで伸ばしたのです、、、きれいな自然の野山を切り崩して！

いろいろと「悪行」をかさねてきているのです

勧告では、中国が世界の中心で、それに近い韓国は優れた国であり、中国から遠い日本は「格下」と考えられています。「格下」の日本が「格上」の韓国のために学校を建てるなどして「貢ぐ」のは、上下関係を大事にする儒教の考え方では「当たり前、当然」のことであるから、感謝するものではないのです。「鉄道を敷くなんて、頼んでもいないんだけどな-」と思っているのではないでしょうか。百田氏は、このような余計なお世話という悪行に謝ろうという「逆説的な発想です」

1000年以上も奴隷制度があった民族です
それ以上に中国に傅いてきた民族です
百田氏の言葉は「韓国人の遺伝子を変えることができなくて申し訳ありません。謝罪いたします。そして二度と関わりませんからお許しください！」は言いえて妙です

アンタはどう思うんや？

アンタはどう思うんや？

パナソニックの創業者の松下幸之助といえば、数々の名言を残した

経営者の一人です。中でも有名なのが「あんた、どう思う？」という

質問です。

たとえば、氏に薫陶を受けた岩井虔氏は、来る日も来る日も質問攻め

にあったそうです。

「布団の中でこんなことを考えたんやけど、君どう思う？」「新聞見

とったら、こんどの台風で崖崩れが何件もあった。君らどう思う？」

と（岩井虔『松下幸之助　元気と勇気がわいてくる話』ＰＨＰ研究

所）。

いきなりトップからそんな質問をされたら、目を白黒させてしまい

ますよね。まさに、準備しようのない試験を、毎日のように繰り返さ

れるようなものです。何と返事すればいいのか、大いに悩んだことで

しょう。

しかしながら、そんな問答を重ねるうちに、社長の意見に賛成だろう

が反対だろうが、「私はこう思います」と格好つけずにハッキリ言え

ばいいんだと、少しずつ分かってきたそうです。

他に私が好きなのは「それでお客様は喜びますか？」という質問で

す。顧客志向をたたき込むのに、これほどシンプルで力強い質問はあ

りません。

優れたリーダーというと、自らの信念に基づいてチームをグイグイと

引っ張っていくイメージがあります。もちろん、それも必要なこと

ですが、チーム自らが考え、行動するようにしないと、どこかで行き

づまってしまいます。チームを育てるためには、リーダーの質問が鍵

となるのです。

■「他者説得」より「自己説得」を

こちらが期待する行動を相手にとらせるのに大きく２つの方法が

あります。

一つは、「どうしてほしいか？」「何が必要か？」を説明して、その

とおりに動いてもらうやり方です。「他者説得」と呼びます。もう一

つは、どんな行動が望ましいかを相手に考えさせて、自らの判断と意

思で動くようにする「自己説得」です。

人は、自分のことは自分で決めたいと思っています。他人から一方的

に説得されたり、選択肢のない中で決めるのは、好きではありませ

ん。首尾よく説得に応じたとしても、後悔や蒸し返しをしたりする

恐れがあります。他者説得では納得感が乏しいのです。

それに対して、自分の考えで決めたとなると、納得感が高い上に、

「これでよかったんだ」と自分で自分を説得するようになります。

「一貫した人でありたい」と思う心理とあいまって、どこまでも決め

たことを貫き通そうとします。

メンバーに何か依頼をするときは、なるべくなら自己説得を使いたい

ところ。活用すべきフレーズとしては「どうしたら」（どうやった

ら、何をすれば、どんなことが）です。

ＮＧ「売り上げが落ちている。すぐに原因を調べてくれないか」

（他者説得）

ＯＫ「売り上げが落ちている。どうしたらいいと思う？

（何ができるだろうか？）」（自己説得）

ただし、これはあくまでも考えさせるための質問であって、相手の

責任を追及したり、非を糾弾したりする口調にならないように。

でないと、かえって自発的な行動に水を差してしまいます。

ＮＧ「売り上げが落ちている。どうしてくれるんだ！」

■期待する答えが出るまで質問をする

こんな話をすると、「こちらが期待する答えが返ってこなかったら、

どうするの？」と考える人がでてきます。結局、「そうじゃない。

○○をするんだ」と、他者説得になるのではないかと言うのです。

こちらが正解を言うのは簡単ですが、時間が許す限りギリギリまで

考えさせるのに越したことはありません。返ってきた答えを元にし

て、さらに考えを深めるように促すようにします。

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「何か対処が必要ですね」

    「たとえば、どんなこと？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「とりあえず△△を……」

    「つまり、何をするの？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「○○をしましょうか」

    「他に、ないかな？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「Ａもあるし、Ｂもあるし……」

    「中でも、どれが重要？」

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「特に思いつきません」

    「あえて（仮に）、挙げるとしたら？」

このあたりのフレーズについては、過去の連載で詳しく解説しまし

た。具体化、抽象化、選択肢の拡大、優先順位付け、強制（仮定）

発想など、思考をあちこちに振ることで考えが深まっていきます。

詳しく知りたい方は、拙著『ワンフレーズ論理思考』（日本経済新聞

出版社）をご覧ください。

それが面倒な方は、自信を尋ねる質問をするのが近道です。自分の考

えを疑ってみることで、思考が深まるからです。

ＯＫ「どうしたらいいと思う？」「□□はどうでしょう？」

    「本当にそれでいいんだね？」

■メンバーにあった説得の仕方がある

とはいえ、すべての人に対して自己説得がよいとは限りません。

チームメンバーを、ザックリと「やる気（will）が高いか低いか？」

「能力（skill）が高いか低いか？」の２つの軸で分類して考えてみま

しょう。

やる気も能力も高い人は、手出しをせずに当人に委ねるのが一番で

す。こちらから質問すらする必要はなく、事実や情報だけ伝えれば

勝手に動いてくれます。

一方、能力が高いのにやる気が低い人は、何らかの方法でやる気に火

をつけなければ宝の持ち腐れです。そのために最適なのが、本稿で紹

介した質問です。自分で考えさせ、自分の能力でできることを見つけ

てもらうのです。

やる気が高くても能力が低い人は、適切なスキルが身につけられるよ

う、指導する必要があります。考えさせるのも結構ですが、正解を教

えないといけない場面が増えてきます。

残念ながら、やる気も能力も低い人に自己説得は使えません。他者説

得で指示をして、強制的にやらせるしかありません。経験を増やすこ

とが先です。

こんなふうに、その人に合った依頼の仕方をしないと、親心がかえっ

てあだになってしまいます。「メンバーが期待通り動いてくれない」

と悩む人がいたら、「相手にふさわしいやり方をしているか？」を

チェックしてみてはいかがでしょうか。

■相手が気づくまで根気よく待ち続ける

松下幸之助の話に戻すと、同じく薫陶を受けた江口克彦氏が著書の

中でこんなエピソードを披露しています。

ある日、江口氏は、面会予定の著名な学者について「君、どういう人

か知ってるか？」と尋ねられました。突然の質問に戸惑い、精一杯の

知識を披露して、どうにか役目を果たしました。

にもかかわらず、翌日にまったく同じ質問が飛んできます。「質問し

たことを忘れたんだ」と思って、同じ答えをしたところ、さらに翌日

も同じ質問をされたというのです。

「ずいぶんいい加減に人の話を聴いているなあ……」と、さすがに

憤りを感じた江口氏。あるときふっと思いました。質問したことを

忘れているのではなく、答えが不十分だからではないかと。

そう考え、徹夜してその人物のことを徹底的に調べ上げたところ、

予想通り４度目の質問がありました。そこで30分かけて説明をした

上に、内容を録音したテープまで渡すと、ようやく「よう、わかっ

た」と得心した様子になったそうです。

江口氏は、22年間共に仕事をする中で、「それは駄目だ。答えになっ

ていない」と言うせりふを一度も聞かなかったそうです。同じ質問を

繰り返し、本人が自分で気がつくまで根気よく待ち続ける。その姿勢

に、「若い者を育ててあげたい」という愛情が感じられたと述べてい

ます。

とても凡人にはまねのできない芸当ですが、育成とは「次の世代に未

来を残す仕事」（高橋伸夫）であることを、あらためて感じさせる逸

話です。